DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v6i1.34=
07
Gestión de talento humano y desempeño laboral de
trabajadores del Gobierno Autónomo descentralizado (GAD) municipal de
Quevedo
Management of human talent and job performance of workers of the
decentralized Autonomous Government (GAD) municipal of Quevedo
Jennyfer Cristina Villavicencio
Bailón
jennyfer.villavicencio@uteq.edu.ec
https://orcid.or=
g/0009-0004-6666-9724
Universidad
Técnica Estatal de Quevedo
Quevedo –
Ecuador
Michelle Guisella<=
/span>
Contreras Barros
Michelle.contreras2016@uteq.edu.ec
https://orcid.or=
g/0009-0006-1897-4200
Universidad
Técnica Estatal de Quevedo
Quevedo –
Ecuador
Artículo
recibido: 22 de enero de 2025. Aceptado para publicación: 05 de febr=
ero
de 2025.
Conflictos de
Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
En
el contexto de los Gobiernos Autónomo Descentralizado Municipales,
existen varias problemáticas asociadas a la gestión de talento
humano, entre las cuales incluyen una deficiente gestión de talento
humano, evidenciada por procesos empíricos de reclutamiento,
selección, capacitación e inducción. El objetivo del
estudio fue analizar la gestión del talento en el Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo y su impacto en el des=
empeño
laboral. La metodología tuvo enfoque mixto la cual utilizó
técnicas de entrevista y encuestas para recopilar datos cualitativos=
y
cuantitativos. Los resultados ponen de manifiesto que el 67% considera que
siempre la gestión de talento humano es buena, asimismo el 52% respo=
ndió
que siempre en la institución existen oportunidades de desarrollo,
mientras que el 51% indica que la institución apoya el aprendizaje
continuo laboral; estos valores indican una percepción mayormente
positiva, aunque con áreas de mejora significativas en
capacitación, incentivos y por sobre todo el ambiente laboral.
Palabras clave: gestión de talento humano,
desarrollo profesional, gobierno autónomo descentralizado
Abstract
In the context of Municipal Autonomous Decentralized Governments, th=
ere
are several problems associated with human talent management, including poor
human talent management, evidenced by empirical processes of recruitment,
selection, training and induction. The objective of the study was to analyze
talent management in the Autonomous Decentralized Municipal Government of
Quevedo and its impact on labor performance. The methodology had a mixed
approach which used interview and survey techniques to collect qualitative =
and
quantitative data. The results show that 67% consider that human talent
management is always good, 52% responded that there are always development
opportunities in the institution, while 51% indicated that the institution
supports continuous learning; these values indicate a mostly positive
perception, although with significant areas for improvement in training,
incentives and, above all, the work environment.
Keywords: human talent
management, professional development, decentralized autonomous government
Todo el contenido de LATAM
Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, publicado en es=
te
sitio está disponibles bajo Licencia Creative Commons.=
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image002.jpg")
<=
o:p>
Cómo citar: V=
illavicencio
Bailón, J. C., & Contreras Barros, M. G. (2025). Gestión =
de
talento humano y desempeño laboral de trabajadores del Gobierno
Autónomo descentralizado (GAD) municipal de Quevedo. LATAM Revista Latinoamericana de Cienc=
ias
Sociales y Humanidades 6 (1), 1148 – 1163. https://doi.org/10.56712/<=
span
class=3DSpellE>latam.v6i1.3407
INTRODUCCIÓN
La globalización transforma el entorno
laboral y la formación de Recursos Humanos, haciéndolos
más competitivos. Según Armijos et al. (2019), las empresas
enfrentan desafíos como la falta de una visión clara de la
función de Talento humano, escaso apoyo administrativo de la
dirección, dificultad para centrarse en procesos empresariales, desc=
uido
de creencias y valores de los empleados, inadecuada asignación de
personal en equipos de cambio y la ausencia de planificación y
evaluación efectiva del desempeño.
En la actualidad, la función del talento
humano se encuentra inmersa en un proceso de transformación radical.=
En
términos simples, está adquiriendo una relevancia fundamental
para la obtención de ventajas competitivas, al igual que los recursos
financieros, tecnológicos y otros tipos de recursos de que disponen =
las
organizaciones (Sánchez, 2018).
Por su parte, Rodríguez y Delgado (2018)
señalan que, en Latinoamérica, la gestión del talento
humano es una prioridad esencial, enfocándose en el capital humano c=
omo
un activo valioso. Sin embargo, se presentan una serie de problemas que
dificultan la gestión efectiva de este talento, incluyendo conflictos
internos que afectan habilidades y desempeño.
Estos problemas abarcan la falta de autoconfia=
nza,
inseguridad en las decisiones, apatía, escasa motivación y
déficit en la orientación de talentos individuales.
Además, existen inquietudes mal abordadas, como la capacitació=
;n
en gestión del talento y el desarrollo de habilidades de liderazgo y
comunicación.
En el contexto ecuatoriano, se ha desarrollado=
una
nueva concepción de la gestión del talento humano que incorpo=
ra
diversos principios destinados a normar, regular, amparar y proteger el tal=
ento
en las organizaciones, particularmente en el sector público. Este
enfoque es vital para el desarrollo organizacional y del país en
general, ya que un clima organizacional inadecuado puede reducir la
productividad y la satisfacción de los empleados (Espín et al=
.,
2015).
El autor señala que la raíz del
problema es de índole social y política: es necesario transfo=
rmar
el contexto en el que operan los funcionarios, de manera que la
desmotivación, consecuencia de la crisis de legitimidad que enfrenta=
el
Estado, sea reemplazada por el orgullo de formar parte de entidades comprom=
etidas,
de manera eficaz, con el cambio social.
La Gestión de Talento Humano orientado =
al
alto desempeño de los servidores públicos en el Art 229 de la
Constitución de la República del Ecuador, dispone que
“serán servidores y servidoras públicos todas las perso=
nas
que en cualquier forma o cualquier título trabajo, preste servicio o
ejerza un cargo, función o dignidad dentro del sector
público”.
Es esencial crear y adaptar procesos que
satisfagan las necesidades sociales y balanceen carrera, familia y espiritu=
alidad.
Considerar al personal como elemento clave es crucial, ya que su
motivación y satisfacción incrementan la productividad de la
institución.
Es importante señalar que la
insatisfacción laboral entre el personal o los empleados, manifestad=
a a
través del desinterés en sus tareas, puede resultar en una
disminución de la productividad de la empresa. Esto, a su vez, puede
provocar un deterioro en el desempeño general de la organizaci&oacut=
e;n,
evidenciado por la reducción de precios, la escasa aceptación=
de
productos en el mercado y un servicio al cliente deficiente, entre otros
aspectos.
Adicionalmente, en el contexto de las empresas
privadas de Quevedo, el rendimiento laboral de los empleados se ha converti=
do
en un aspecto poco investigado. La falta de interés en el cumplimien=
to
de sus funciones se refleja negativamente en las actividades que desarrollan
dentro de la organización.
Asimismo, el personal administrativo y operati=
vo
enfrenta escasa motivación e incentivos, en las instituciones lo que
impacta negativamente en la productividad y el desarrollo profesional, como
consecuencia esta situación ha llevado al incumplimiento por algunos
empleados de la misión y visión institucionales.
Con esto en consideración, cabe destacar
que, el estudio tiene un carácter exploratorio, debido a que pretende
evaluar si existen las mismas problemáticas que tienen lugar en otro=
s GADS municipales del Ecuador, o si estás se
encuentran dadas en menor medida. Asimismo, esta investigación
identificará factores que obstaculizan el buen desempeño del
personal.
Como se puede evidenciar el tema es de vital
importancia para las instituciones públicas, por lo que configura co=
mo
un tema de gran interés para realizar constantes estudios, en tal
sentido, se presenta un breve estado del arte con tres estudios, considerad=
os
pertinentes para esta investigación.
Por otro lado, contextualizando los estudios a
Ecuador, y a Gobiernos Autónomos descentralizados, se presentan dos
estudios similares al presente, en otras localidades del país, el
primero, realizado por Moreira y Rodríguez (2024) cuyo objetivo gene=
ral
fue “analizar la gestión de talento humano y su incidencia en =
el
desempeño laboral en el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del cantón Portoviejo” (p. 373). Para alcanzarlo, se
procedió a aplicar las técnicas de entrevista y encuesta al
personal de RRHH. Los resultados muestran que e=
l 80%
de los empleados cree que las prácticas de gestión del talento
humano ayudan a mejorar su desempeño laboral. Además, el 75% =
de
los empleados que reciben el apoyo adecuado por parte de la dirección
están más comprometidos con su trabajo y tienen mayores nivel=
es
de satisfacción. A su vez, el 57% de los empleados indicó que=
la
capacitación correspondía a sus funciones laborales.
Por último, se presenta como parte del
estado del arte, el estudio realizado por Silva y Holguín (2024), el
cual tuvo como objetivo general “establecer cómo la gesti&oacu=
te;n
de talento humano incide en la formación y capacitación del
personal en el GAD Municipal Nobol” (p. 255). Para esto, se
utilizó un enfoque mixto, el cual combinó enfoques descriptiv=
os,
de campo y bibliográficos, utilizando entrevistas y encuestas para
recopilar datos cualitativos y cuantitativos. Los resultados muestran que
62,71% de los empleados están familiarizados con la política =
de
gestión del talento. 38.98% consideró que el proceso de
reclutamiento fue efectivo, el 59,32% dijo que el desempeño se evalu=
aba
periódicamente y el 54,23% cree que existen oportunidades de crecimi=
ento
profesional. Aunque las percepciones son en su mayoría positivas,
todavía hay algunas áreas importantes que necesitan mejoras, =
como
la comunicación y las oportunidades de desarrollo.
De acuerdo con la actualidad del tema, se puede
dar cuenta que la gestión del talento humano es crucial en cualquier
organización, ya que se centra en la satisfacción y felicidad=
de
los empleados, promoviendo cambios que incrementen su productividad y
competitividad. Un alto desempeño laboral es fundamental para manten=
er
la calidad de los servicios de una empresa, y requiere la integració=
n de
recursos económicos y humanos de manera eficiente.
Con el constante cambio en las organizaciones,
entender el comportamiento de los empleados se vuelve cada vez más
importante. Por ello, los líderes deben identificar factores que ayu=
den
a los trabajadores a mantener un nivel óptimo de desempeño. A
través de teorías sobre gestión de talento humano y
rendimiento laboral, la investigación busca mejorar la efectividad d=
el
departamento de talento humano del municipio.
Esta investigación es de gran relevancia
práctica y metodológica, utilizando métodos como
cuestionarios, entrevistas para recopilar datos. Los resultados
beneficiarán directamente a los directivos y empleados del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo y servirán como
referencia para estudios futuros.
Con base en lo anterior, para fines
metodológicos e investigativos el objetivo de este estudio es analiz=
ar
la gestión del talento en el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal de Quevedo y su impacto en el desempeño laboral. Para logr=
ar
este objetivo, se examinará el proceso de cómo la gesti&oacut=
e;n
de recursos humanos afecta el desempeño laboral, así como se
identificarán las características que contribuyen a la
efectividad en el desempeño laboral de las personas.
METODOLOGÍA
El presente estudio constó de
métodos teóricos y métodos empíricos, los prime=
ros
corresponden a la observación, documental, deductivo-inductivo; mien=
tras
que los empíricos respetan aquellos métodos que permitieron
recopilar datos por propios medios y alcance, por tanto, la encuesta y
entrevista fueron los métodos empleados; el método
estadístico también se utilizó para el tratamiento
descriptivo e inferencial.
Població=
n y
muestra
La población correspondió al
personal que labora en el GAD municipal de Quevedo cuyo número de 802
trabajadores. Esta población es finita, por tanto, se aplica un
muestreo, para determinar la muestra.
Se aplicó un muestreo No
probabilístico de los trabajadores del GAD para ello se consider&oac=
ute;
la siguiente fórmula:
Cálculo =
para
el tamaño de la muestra
|
Datos |
Valores |
|
N=3DTamaño de la población Z=3DNivel de confianza (95%) &nbs=
p; &=
nbsp; &nbs=
p; &=
nbsp; &nbs=
p; &=
nbsp; &nbs=
p; &=
nbsp; &nbs=
p; &=
nbsp; &nbs=
p; &=
nbsp;
e=3Derror de estimación p=3Dprobabilidad que el evento ocurra q=3Dprobabilidad que el evento no ocurra |
802 1,96 5% 50% 50% |
Fuente: elaboración propia en base a fórmula muestral.
Desarrollo del cálculo:
n=3D? =
&nb=
sp; =
N=3D 220.539&n=
bsp;
P/Q=3D0,5
=
Z2=3D 1,96 (95%)
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image004.gif")
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image006.gif")
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image008.gif")
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image010.gif")
Técnicas=
e
instrumentos de investigación
<=
/a>Para lograr rec=
abar
la información, las técnicas que se emplearon fueron las
siguientes:
Entrevista: La entrevista =
estuvo
dirigida al gerente de Talento Humano del Gobierno Autónomo del
Municipio de Quevedo. Aplicando un cuestionario de preguntas abiertas, en la
cual se midió las dimensiones sobre la gestión de talento hum=
ano
que existe dentro del organismo.
Encuesta: A través=
de
la aplicación de encuestas se recolectaron datos e información
correspondiente a la gestión de talento humano, así como al
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad, la cual
estuvo compuesta por preguntas pre elaboradas, cuya escala de medició=
;n
fue de tipo Likert.
Procesamiento de
datos
Para el procesamiento de los datos recolectado=
s,
en primera instancia se registraron estos en tablas a través del
programa Microsoft Excel, facilitando el procesamiento de los datos por med=
io
de tablas de frecuencias y porcentajes.
RESULTADOS
Encuesta
De acuerdo con el levantamiento de
información en el GAD Municipal de Quevedo, en el perfil
sociodemográfico de los trabajadores se puede evidenciar lo siguient=
e:
de un total de 260 encuestados, el 57,3% respondieron que son de gén=
ero
femenino, mientras que el 42,7% son de género masculino; asimismo, l=
as
edades que oscilan entre 31 a 40 años representan la mayoría =
de
los empleados con un 62,3%, seguido de la población más joven=
con
un 26,9% y en una menor proporción mayores de 50 años que
representan el 10,8%. Luego de los datos sociodemográficos se presen=
tan
los resultados obtenidos de las preguntas realizadas en el cuestionario
Gráfico =
1
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image012.gif")
¿La gestión del talento humano dentro de GAD municipa=
l de
Quevedo es buena?
Fuente: Los datos se obtuvieron a partir de la aplicación de la
encuesta.
De 260 encuestados se evidencia en el
gráfico 1 que, la mayoría, es decir el 67% considera que siem=
pre
la gestión de talento humano es buena, seguida de un 29% para la cual
casi siempre es buena, un 3% a veces, y un 1% que dice que casi nunca; lo q=
ue a
términos generales indica que los trabajadores tienen buena
percepción acerca de la gestión de talento humano en el Gad
Municipal de Quevedo.
Gráfico =
2
¿Dentro =
del
Gad municipal existen oportunidades de desarrollo profesional?
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image014.gif")
Fuente: Los datos se obtuvieron a partir de la aplicación de la
encuesta.
Tal y como se puede apreciar en el gráf=
ico
2, de los 260 trabajadores del GAD Municipal de Quevedo encuestados el 52%
respondió que siempre en la institución existen oportunidades=
de
desarrollo, seguido de un 22% que manifiesta que casi siempre, un 16 % por =
el
contrario respondió que casi nunca, seguido así mismo del 6% =
que
manifestó que nunca, y un 4% que considera que a veces se dan estos
casos; en este sentido si bien la mayoría está con una
percepción positiva acerca de las oportunidades de desarrollo, cabe
destacar que ese porcentaje importante de trabajadores que no consideran es=
to,
tienen que ser tomados en cuenta para cambiar su perspectiva acerca de lo q=
ue
ellos perciben y las oportunidades brindadas.
Gráfico 3
¿Siente motivación para realizar=
las
actividades laborales que demanda su puesto?
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image016.gif")
Fuente: Los datos se obtuvieron a partir de la aplicación de la
encuesta.
De acuerdo con el gráfico 3, de 260
encuestados, el 64% siempre siente motivación para realizar las
actividades laborales, seguido de un 24% que casi siempre refiere sentir
motivación, un 7% a veces, por último, un 5% casi nunca se si=
ente
motivado; estos resultados por sí solos podemos dar cuenta que si ex=
iste
motivación laboral en la mayoría de empleados, por lo que se
puede decir que la gestión que se hace de parte de talento humano
también incide en estos aspectos.
Gráfico =
4
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image018.gif")
¿El Gad municipal apoya el aprendizaje continuo de sus
empleados?
Fuente: Los datos se obtuvieron a partir de la aplicación de la
encuesta.
Tal y como se puede apreciar en el gráf=
ico
4, el 51% de trabajadores del GAD de Quevedo indica que la institució=
;n
apoya el aprendizaje continuo de los empleados, mientras que el 19% manifie=
sta
que casi siempre sucede esto, el 28% considera que a veces, y el 2% casi nu=
nca;
lo que puede dar cuenta de que en cierto número de empleados llega a=
ser
insuficiente el apoyo que se brinda para el aprendizaje continuo, de cierto
modo puede estar relacionado con el desempeño laboral de cada trabaj=
ador
Gráfico =
5
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image020.gif")
¿Cómo considera que es el ambiente laboral dentro de =
GAD
Municipal de Quevedo?
Fuente: Los datos se obtuvieron a partir de la aplicación de la
encuesta.
De acuerdo con el gráfico 5, existen
opiniones divididas entre los trabajadores del GAD Municipal de Quevedo, do=
nde
el 35% considera que el ambiente laboral dentro de la institución es
regular, seguido de un 25% de quienes creen que es excelente, en igualdad de
proporción, con un 19% manifiestan que es bueno =
y
asimismo, malo y un 2% considera que es pésimo; esto puede afectar de
manera directa el desempeño laboral, y si debe ser considerado en lo=
que
corresponde a la gestión de talento humano.
Gráfico =
6
¿Recibe
incentivos que motiven en el puesto de trabajo dentro del GAD Municipal de
Quevedo?
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image022.gif")
Fuente: Los datos se obtuvieron a partir de la aplicación de la
encuesta.
De acuerdo con el gráfico 6, el 52% de =
los encuestados,
menciona que recibe incentivos, el 17% menciona que casi siempre sucede esto
dentro de la institución, por el contrario, con el mismo porcentaje,
indican que nunca reciben incentivos, el 12% manifiesta que a vece sucede e=
sto
y un 2% que respondió casi nunca. Cabe destacar que los incentivos
inciden de manera directa en la motivación y el desempeño de =
los
empleados, es por esto que se considera importante profundizar en las causas
por las que existe un porcentaje de empleados que refieren no percibir
ningún incentivo.
Gráfico =
7
¿Los
programas de capacitación están en concordancia con las funci=
ones
que realizan dentro del GAD Municipal de Quevedo?
![](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image024.gif")
Fuente: Los datos se obtuvieron a partir de la aplicación de la
encuesta.
De acuerdo con lo evidenciado en el grá=
fico
7, el 46% manifiesta que a veces las capacitaciones del GAD Municipal de
Quevedo se ajustan a las funciones que realizan, seguido de 33% que menciona
que siempre, un 15% manifiesta que casi siempre, el 4% menciona que casi nu=
nca,
y 2% que mencionó que nunca se ajustan a sus funciones.
Entrevista
Tabla 2
Entrevista diri=
gida
al director de la Dirección de Talento Humano del GAD Municipal del
Cantón
|
Indicador |
Respuesta |
|
Modelo=
de
gestión de talento humano |
En la
actualidad, si se cuenta con un Modelo de Gestión de Talento Humano
dentro del GAD Municipal, este se encuentra regulado por contrataciones
públicas y para todos los puestos existe la posibilidad de que los
empleados desarrollen sus habilidades y competencias. |
|
Aspect=
os
que contempla el manual de puestos del GAD Municipal de Quevedo |
Claro,=
la
dirección cuenta con su respectivo manual de puestos, esto es
indispensable para determinar las funciones de cada puesto, se identifiqu=
e el
mismo, debido a que son muchos trabajadores en distintas áreas y
departamentos, así mismo dentro del manual se detallan las funcion=
es
que se tiene que realizar, los requisitos para realizar las actividades, =
las
competencias que necesita el trabajador para cubrirlo, a más de la=
s condiciones
de trabajo, como horarios, beneficios y sueldo. |
|
Descri=
pción
del proceso de selección del GAD Municipal de Quevedo |
El pro=
ceso
de selección para el GAD Municipal de Quevedo suele ser extenso de=
bido
a la cantidad de aspirantes así como procesos a realizarse, pero en
términos simples, nosotros abrimos la convocatoria a varios puesto=
s,
se aplica un acto normativo, se implementan los cronogramas, se proceden =
con
los formularios y solicitudes, usualmente un formulario de aceptaci&oacut=
e;n
de condiciones, verificamos los méritos de los postulantes, de est=
ar
todo en orden, se procede con las evaluaciones médicas,
académicas, físicas y psicológicas, estos tres son un
filtro muy importante para los postulantes y para nosotros, posterior a e=
sto,
realizamos el cronograma de entrevistas, se evalúan los porcentajes
finales, y se comunica a los seleccionados para el puesto de trabajo,
comunicándose todo lo concerniente a sus actividades. |
|
Tipo de
procesos de inducción y capacitación se han llevado a cabo =
en
el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo |
En este
sentido todos los procesos de inducción y capacitación son
planificados en el área de talento humano, como parte de la
gestión del departamento, sin embargo, se cuenta con la asistencia=
de
los profesionales que laboran en las áreas que requieren el nuevo
personal, por lo que las actividades de inducción o
capacitación están mediadas tanto por talento humano y el
área que requiere cubrir un puesto en específico o capacita=
r al
ya existente; asimismo, existen capacitaciones que tienen lugar de acuerd=
o al
desempeño laboral de cada uno de los trabajadores, esto se realiza
teniendo en consideración la necesidad del puesto, los objetivos d=
e la
Dirección y el desempeño laboral. |
|
Evalua=
ciones
de desempeño laboral se realizan durante el año |
Bueno,=
a
lo largo del año es un poco complicado contabilizarlas, pero las
evaluaciones en general si bien dependen del departamento de talento huma=
no,
estas se realizan en números y tiempos variados para cada
departamento, esto a razón de las actividades que se realicen en c=
ada
departamento, algunas dentro de la institución, otras en territori=
o,
lo que complica su realización periódica, sin embargo si
tuviera que decir un periodo, realizamos evaluaciones a cierto personal,
mensualmente a otros cada trimestre y dos evaluaciones generales cada
semestre, siendo al inicio del nuevo año de actividades que evalua=
mos
y promediamos lo obtenido durante el año, en este caso, ahí=
si
para todos los trabajadores. |
|
Aspect=
os
que se toman en cuenta para evaluaciones de desempeño laboral |
Bueno,
como ya lo mencioné, para todos los empleados estas evaluaciones se
hacen en torno a su puesto y a las actividades que realizan, usualmente se
evalúa el desempeño de acuerdo al conocimiento que tengan e=
n su
área, la eficiencia para hacer sus tareas, la eficiencia para
realizarlas, la capacidad de resolución de conflictos, la
comunicación que tienen con compañeros de trabajo, la actit=
ud
de cara a su puesto, etc. Hay varios factores a considerar. |
|
Incent=
ivos
a los empleados del GAD Municipal de Quevedo |
En este
caso, para los incentivos en el GAD Municipal de Quevedo, tenemos en
consideración el compromiso mostrado por cada empleado, entre esto=
s,
se puede decir que existen reconocimientos al mérito, oportunidades
para el desarrollo a más de facilitar la realización de una
homologación de conocimientos para trabajadores que aún no
cuenten con títulos profesionales, beneficios sociales, beneficios=
con
empresas privadas que tengan contratos o convenios con el GAD municipal, =
etc. |
|
Estrat= egias para el desarrollo profesional del personal del GAD Municipal de Quevedo<= o:p> |
Usualm=
ente
las estrategias se encuentran enfocadas a cada área y departamento=
del
municipio, sin embargo, a términos generales, podría decir =
que
las estrategias se centran en capacitación y formación, par=
a lo
cual sirven las ya mencionadas evaluaciones de desempeño, que perm=
iten
evidenciar las debilidades o las competencias de los empleados que faltan=
por
desarrollar, para mejorar este mismo desempeño laboral. |
|
Ambien=
te
laboral que incide en el desempeño laboral de los trabajadores del=
GAD
Municipal de Quevedo |
En este
caso, claro, de forma particular considero que se maneja un ambiente de
trabajo adecuado dentro del GAD, no quiere decir que no existan inconveni=
entes,
pero en términos generales todos los empleados pueden realizar de
manera eficiente las funciones que demanden sus puestos de trabajo. |
DISCUSIÓN
Tal y como se pueden apreciar en los resultado=
s se
puede evidenciar que a rasgos generales, existe una perspectiva positiva en
cuanto a la gestión de talento humano que tiene lugar en el GAD
Municipal de Quevedo, y que el desempeño que se maneja es ópt=
imo
para las actividades que hay que realizar en cada puesto de trabajo; cabe
destacar, que esto concuerda con las conclusiones del estudio de Chá=
vez
et al. (2024) donde se manifiesta que una buena gestión del talento =
es
clave para el funcionamiento eficaz de las instituciones públicas,
situación que tiene lugar dentro del GAD Municipal de Quevedo donde =
los
trabajadores manejan una buena impresión.
Si bien es cierto, parte del inicio de esta
investigación se llevó en parte, debido a las carencias y
problemáticas que existían en otros GADS=
Municipales, como la deficiente Gestión de Talento Humano y su afect=
ación
al desempeño, esto no se evidencia en otros resultados, obtenidos a
partir del levantamiento de información con la encuesta, pese a esto=
, en
dos investigaciones recientes, tanto la de Moreira y Rodríguez (2024=
),
así como la de Silva y Holguín (2024) se contrastan
también de buena manera el hecho del conocimiento y la influencia de=
la
adecuada gestión de talento.
Cabe destacar que los resultados sobre la
existencia de las oportunidades de desarrollo el 52% respondió que
siempre en la institución existen oportunidades de desarrollo, de la
misma forma, el 51% de trabajadores del GAD de Quevedo indica que la
institución apoya el aprendizaje continuo de los empleados, esto
concuerda con el estudio de Silva y Holguín (2024), donde el 54,23% =
cree
que existen oportunidades de crecimiento profesional.
CONCLUSIÓN
En la actualidad, el GAD Municipal cuenta con =
un
Modelo de Gestión de Talento Humano, el mismo que es percibido como
adecuado por la mayoría de empleados, este proceso a su vez est&aacu=
te;
regulado por contrataciones públicas, lo que permite a los empleados
desarrollar habilidades y competencias. Existe un manual de puestos que def=
ine
funciones, requisitos y condiciones de trabajo para todos los empleados en
diferentes áreas y departamentos.
El proceso de selección En el GAD Munic=
ipal
de Quevedo, es extenso debido al número de aspirantes. Se abren
convocatorias, se aplican normas, se revisan formularios y se evalúan
los méritos de los postulantes. Se realizan evaluaciones médi=
cas,
académicas, físicas y psicológicas, esenciales para
filtrar candidatos. Después, se programan entrevistas y se comunican=
los
resultados a los seleccionados.
Las inducciones y capacitaciones son planifica=
das
por el área de talento humano, con la colaboración de
profesionales de cada sector. Las capacitaciones dependen del desempe&ntild=
e;o
laboral y las necesidades del puesto. Cabe destacar que los trabajadores ti=
enen
opiniones divididas sobre lo mencionado en la entrevista, existe cierto sec=
tor
que percibe que los procesos de capacitación solo a veces se ajustan=
a
las necesidades que tienen lugar en el respectivo puesto de trabajo; por su
parte, las evaluaciones son variadas y se realizan en diferentes
periodicidades, con un promedio incluido al final del año.
Los incentivos dentro del GAD Municipal de
Quevedo, incluyen reconocimientos, oportunidades de desarrollo y beneficios
sociales. De acuerdo con cierto sector de la muestra encuestada, se menciona
que no se recibe incentivos de ninguna forma, lo que claramente contradice =
lo
mencionado en la entrevista, sin embargo, es un aspecto que puede suceder
teniendo en cuenta de que las actividades para incentivos así se
realizan por departamentos, pese a esto los incentivos inciden de manera
directa en la motivación y el desempeño de los empleados, es =
por
esto que se considera importante profundizar en las causas por las que exis=
te
un porcentaje de empleados que refieren no percibir ningún incentivo=
;
Las estrategias para el desarrollo profesional
para el GAD Municipal de Quevedo, se enfocan en la capacitación y
formación, identificando debilidades en el desempeño laboral.
Asimismo, el ambiente de trabajo en el GAD es considerado adecuado, aunque
pueden existir algunos inconvenientes los cuales no son de gravedad al punt=
o de
afectar el desempeño laboral de los trabajadores de la
institución.
REFERENCIAS
Armijos Mayon, F.,
Bermúdez Burgos, A., & Mora Sánchez, N. (2019).
Gestión de administración de los Recursos Humanos. Revista
Universidad y Sociedad, 11(4), 163-170
Chávez Ordinola, L. T. .,
Lozano Levano, C. ., & Cajavilca
Lagos, W. O. . (2024). Gestión del recurso humano en el sector
público: una revisión sistemática. Revista InveCom / ISSN En línea: 2739-0063, 5(1),
1–11. https://d=
oi.org/10.5281/zenodo.12734758
Espín, M., Zula, J., Espín, E., & Carrión, L. (2015): “Gestión del talento humano orientado al alto desempeño de los servidores públicos”, Revista Contribuciones a las Ciencias Sociales, 29<= o:p>
Moreira Loor, J. E., & Rodríguez Br=
avo,
A. G. (2024). Gestión de talento humano y el desempeño laboral
del GAD municipal de Portoviejo. Revistas - Universidad Alas Peruanas, 27 (=
2)
371-381
Rodríguez García, M. J., &
Delgado Bardales, D. J. M. (2020). Gestión de recursos humanos y
ética en servidores municipales. Ciencia Latina Revista
Científica Multidisciplinar, 4(2), 1203-1225. https://doi.org/10.378=
11/cl_rcm.v4i2.149
Sánchez, D. (2018). Técnicas de
selección utilizadas para la gestión del talento humano en
tiendas por departamento del municipio Maracaibo. Centro de
Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales, 15(2), 95-1=
07.
Silva, J., & Holguín, A. (2024).
Gestión de talento humano y formación del personal en el GAD
municipal Nobol. Revistas - Universidad Alas Peruanas, 27 (3)
Todo el
contenido de LATAM Revista
Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, publicados en este
sitio está disponibles bajo Licencia Creative <=
span
class=3DSpellE>Commons ![3D"https://revistacientifica.uamericana.edu.py/public/site/images/aduar=](3D"0098_VillavicencioBailon_archivos/image025.jpg")
.