DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v5i5.2800
Auditoría de gestión como herramientas de mejora
continua en Ned Raber Ingeniería, Arquit=
ectura
y Construcción
Management
auditing as a tool for continuous improvement at Ned R=
aber
Engineering, Architecture and Construction
Lourdes Teresa Lugo Hernández
https://orcid.org/0000-0002-6380-5290
Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Autónoma de
Sinaloa
Guasave, Sinalo=
a -
México.
María Oralia Urías Rivas<= o:p>
https://orcid.org/0000-0001-6634-3100
Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Autónoma de
Sinaloa
Guasave, Sinalo=
a -
México.
Juan Carlos Félix Armenta
juancarlosfelixarmenta@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-3621-2234
Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Autónoma de
Sinaloa
Guasave, Sinaloa
– México
Mónica Liliana Rivera Obreg&oacu=
te;n
https://orcid.org/0000-0001-7915-1423
Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Autónoma de
Sinaloa
Guasave, Sinaloa
– México
Roberto Serrano Osuna
https://orcid.org/0009-0006-8435-0025
Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Autónoma de
Sinaloa
Guasave, Sinaloa
– México
Artículo
recibido: 30 de septiembre de 2024. Aceptado para publicación: 14 de
octubre de 2024.
Conflictos de
Interés: Ninguno que declarar.
Resumen
El
presente artículo de investigación analiza la
implementación de la auditoría de gestión como herrami=
enta
de mejora continua en Ned Raber Ingenierí=
;a
Arquitectura y Construcción, una empresa mexicana especializada en
servicios de automatización y tecnología inteligente. El obje=
tivo
principal es evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los proce=
sos
administrativos y contables de la empresa, con el fin de identificar
áreas de mejora que puedan ser optimizadas mediante la auditor&iacut=
e;a
de gestión. Para lograrlo, se aplicó un método mixto c=
on
un enfoque descriptivo, teórico y empírico. Los instrumentos =
de
investigación incluyeron cuestionarios estructurados, entrevistas
semiestructuradas con el personal clave, listas de verificación y la
observación directa de los procesos operativos. Estas herramientas
permitieron recopilar información detallada sobre las práctic=
as
actuales dentro de la empresa.
Entre los principales hallazgos, se identificó la falta de
indicadores de gestión claros y la necesidad de mejorar la
supervisión en la toma de decisiones operativas. Asimismo, se detect=
aron
ineficiencias en la asignación de recursos y en los procedimientos de
control interno. Las conclusiones de este estudio subrayan que la
implementación de la auditoría de gestión no solo cont=
ribuye
a la mejora de los procesos internos, sino que también refuerza la
competitividad de la empresa en el mercado. Se recomienda adoptar acciones
correctivas basadas en los resultados obtenidos, como la creación de=
un
sistema de indicadores clave de desempeño y la mejora en la capacita=
ción
del personal, lo cual permitirá una mayor eficiencia operativa y una
toma de decisiones más informada.
Palabras clave: auditoría de gestión, me=
jora
continua, optimización de procesos, control interno
Abstract
This research article analyzes the implementation of management audi=
ting
as a continuous improvement tool at Ned Raber
Engineering Architecture and Construction, a Mexican company specializing in
automation and smart technology services. The main objective is to evaluate=
the
efficiency, effectiveness and economy of the company's administrative and
accounting processes, in order to identify areas for improvement that can be
optimized through management auditing. To achieve this, a mixed method was
applied with a descriptive, theoretical and empirical approach. The research
instruments included structured questionnaires, semi-structured interviews =
with
key personnel, checklists and direct observation of operational processes.
These tools allowed for the collection of detailed information on current
practices within the company. Among the main findings, the lack of clear
management indicators and the need to improve supervision in operational
decision-making were identified. Likewise, inefficiencies were detected in =
the
allocation of resources and in internal control procedures. The findings of
this study highlight that the implementation of management auditing not only
contributes to the improvement of internal processes, but also strengthens =
the
company's competitiveness in the market. Corrective actions based on the
results obtained are recommended, such as the creation of a system of key
performance indicators and improved staff training, which will allow for
greater operational efficiency and more informed decision-making.
Keywords: management audi=
t,
continuous improvement, process optimization, internal control
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Cómo citar: Lugo
Hernández, L. T., Urías Rivas, M. O., Félix Armenta, J.
C., Rivera Obregón, M. L., & Serrano Osuna, R. (2024).
Auditoría de gestión como herramientas de mejora continua en =
Ned Raber Ingeniería, Arquitectura y Construcci&oa=
cute;n.
LATAM Revista Latinoamericana de Ci=
encias
Sociales y Humanidades 5 (5), 2589– 2608. https://doi.org/10.56712/
INTRODUCCIÓN
El estudio se realizó en la empresa Ned=
Raber Ingeniería, Arquitectura y
Construcción, con el propósito de implementar la Auditor&iacu=
te;a
de Gestión como una herramienta clave para fomentar la mejora contin=
ua.
Ned Raber es una empresa mexicana que ofrece
servicios integrales de automatización y tecnología inteligen=
te
en diferentes tipos de espacios, como residenciales, corporativos, de
entretenimiento e industriales. La compañía se enfoca en el
diseño sustentable y el ahorro energético, con el objetivo de
proporcionar soluciones de alta calidad y fáciles de usar para sus
clientes.
Según su manual corporativo, Ned Raber sobresale por su compromiso con la innovaci&oac=
ute;n
y la eficiencia, ofreciendo servicios en cuatro áreas clave: hogares
inteligentes, espacios corporativos eficientes, negocios seguros y avances
tecnológicos en el sector empresarial. Estos servicios no solo
están orientados a mejorar la comodidad y seguridad de los usuarios,
sino también a optimizar el uso de recursos y promover la sostenibil=
idad
ambiental. La investigación aporta un valor significativo al analizar
deficiencias en la organización y los procesos administrativos, ayud=
ando
a evitar riesgos como el cierre de la empresa. Tanto los propietarios como =
el
personal administrativo pueden utilizar los hallazgos para tomar decisiones
más informadas y mejorar la eficiencia en la gestión interna.=
La auditoría de gestión permite
analizar los resultados alcanzados en una organización y detectar fa=
llos
para corregirlos, lo que contribuye a mejorar los niveles de eficiencia y
eficacia. Este proceso integral ofrece una visión exhaustiva del
rendimiento organizacional, resaltando las áreas en las que los recu=
rsos
no se aprovechan de manera adecuada o los procesos pueden optimizarse. Al
señalar estos puntos clave, la auditoría no solo corrige
desviaciones, sino que también facilita el diseño de estrateg=
ias
más efectivas para la toma de decisiones. Así, garantiza que =
la
organización se adapte y mejore constantemente, alcanzando sus metas=
de
manera más eficiente y eficaz (Yunga y Torres, 2024).
Arias (2018) indica que la auditoría de
gestión es un proceso destinado a evaluar la eficiencia, eficacia y
economía en el uso de los recursos de una organización. En la
presente investigación se abordan los aspectos teóricos
más relevantes de esta herramienta, con el propósito de demos=
trar
su valor en la gestión institucional y, a través de
recomendaciones, fomentar una administración responsable del patrimo=
nio
público. La auditoría de gestión permite analizar las =
interacciones
dentro de las organizaciones, revisar su estructura y ofrecer
retroalimentación útil para la toma de decisiones.
En este sentido, Macias (2019) define la
auditoría de gestión como un análisis, metódico=
y
experto de realidades, realizado para facilitar una evaluación
independiente sobre el desempeño de una empresa, programa o proyecto,
con el fin de mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el us=
o de
los recursos. Este proceso permite examinar y evaluar las actividades
realizadas dentro de una entidad o proyecto, asegurando que se cumplan los
estándares de calidad y orientando a la organización hacia
mejores prácticas mediante la diligencia de esta auditoría.
En este contexto, es esencial implementar y
gestionar adecuadamente la auditoría en los procesos contables y
administrativos de la empresa, garantizando el cumplimiento de todas las
normativas legales vigentes. Esto implica seguir los procedimientos,
trámites y documentación requeridos para operar sin
inconvenientes ni riesgos de sanciones. La auditoría tiene como
propósito mejorar el desempeño operativo, optimizar el uso de=
los
recursos, prevenir fraudes y sabotajes, así como aumentar la eficien=
cia
y calidad en los productos y servicios. Por lo tanto, es fundamental manten=
er
actualizados y en orden los estados financieros y la información
contable de la empresa.
Santillana (2013) sostiene que para realizar l=
as
técnicas de auditoría es necesario desarrollar una estrategia
general que oriente la dirección y los resultados esperados del exam=
en.
El enfoque y la planificación pueden variar según el
tamaño de la empresa, la complejidad de los problemas que enfrenta y=
la
experiencia adquirida en su operación, así como el conocimien=
to
de las actividades o el sector en el que se desenvuelve la entidad.
Sobre el tema Llumiguano<=
/span>
et al. (2021) explican que la auditoría ha evolucionado paralelament=
e al
desarrollo de la sociedad, lo que ha generado la necesidad de implementar
controles internos. Mediante la auditoría, es posible detectar
irregularidades en los registros financieros de las empresas y ofrecer
recomendaciones que mejoren la gestión económica, la eficienc=
ia y
la efectividad de las organizaciones. Al respecto Valeriano (2020) indica q=
ue
los informes de la auditoría deben fundamentarse en documentaci&oacu=
te;n
sólida y verificable, evitando depender de suposiciones,
hipótesis o denuncias anónimas, ya que su validez es esencial
para cualquier posible acción judicial o administrativa. Estas
observaciones, hallazgos y recomendaciones son clave para promover la
transparencia y la rendición de cuentas en la organización.
Asimismo, las acciones de control interno deben incluir todos los procesos
técnicos de la gestión empresarial, abarcando las áreas
contable-financiera, administrativa y de gestión, lo que asegura una=
supervisión
integral y contribuye a mejorar la eficiencia y efectividad de las operacio=
nes.
Veintimilla y Sánchez (2020) destacan q=
ue
las organizaciones actuales están en constante cambio, buscando mejo=
rar
sus procesos administrativos, contables y generales, debido a la alta
competitividad en los mercados nacionales e internacionales. Esta necesidad=
de
innovación en procesos, productos y servicios les permite ser m&aacu=
te;s
eficaces y responder mejor a las demandas del mercado. Para su
investigación, los autores utilizaron un enfoque cualitativo, obteni=
endo
información de bases de datos científicas como Scopus, Redalyc y Scielo, lo cual facilitó el
análisis sobre el perfeccionamiento administrativo de las entidades
basado en la teoría. Subrayan que un adecuado diseño de proce=
sos,
apoyado por la mejora continua, es esencial para que las organizaciones
identifiquen sus fortalezas y debilidades, y así logren sus objetivo=
s a
corto, mediano y largo plazo.
En un contexto similar, Zambrano et al. (2018)
identifican que el valor de la auditoría de gestión como disc=
iplina
se evidencia cuando ofrece métodos de trabajo y análisis de
riesgos que conducen a conclusiones objetivas. Esto incluye la creaci&oacut=
e;n
de procedimientos y tareas colaborativas, así como la aplicaci&oacut=
e;n
de indicadores que se documentan de manera sistemática en diversas
revisiones. Estos documentos respaldan la opinión del auditor sobre =
los
aspectos evaluados, que se reflejan en el informe final.
Por otro lado, en México, Amezcua et al.
(2016), desde el Centro Universitario del Sur de la Universidad de Guadalaj=
ara
y la Universidad de Colima, proponen fortalecer la auditoría forense=
en
la fiscalización de la Administración General de Auditor&iacu=
te;a
Fiscal Federal (AGAFF). Su investigación
resalta la importancia de implementar auditorías forenses para mejor=
ar
la eficacia de los procedimientos fiscales, no solo en el sector púb=
lico
sino también en el privado. Este enfoque permite una mayor
rendición de cuentas y mejora los procesos de fiscalización, =
lo
que es clave para el avance de la transparencia en México.
Sin embargo, la auditoría de gesti&oacu=
te;n
necesita el respaldo de la alta dirección para que una
organización pueda transformarse y crecer de manera eficiente y
efectiva, al mismo tiempo que optimiza el uso de sus recursos. Esta decisi&=
oacute;n
de los niveles jerárquicos superiores es crucial, ya que establece un
marco de apoyo que permite implementar cambios significativos y adoptar
prácticas que mejoren tanto la eficiencia operativa como la
rentabilidad. Sin este compromiso, es difícil que las recomendacione=
s de
la auditoría se traduzcan en mejoras sustanciales dentro de la
organización (Bravo et al., 2018).
Según Cubero (2019), la auditorí=
a de
gestión incluye todas las actividades de la empresa, lo que abarca t=
anto
la implementación de metas y objetivos como la evaluación del
logro de estos y su desempeño general. También involucra el
diseño de una estrategia operativa que garantice la estabilidad de la
organización. Por otro lado, Cubero señala que el control de
gestión se enfoca en analizar la eficiencia y eficacia de la
administración mediante la evaluación de los procesos interno=
s,
apoyándose en indicadores de desempeño y en la rentabilidad
generada en las actividades diarias de la empresa.
En el marco de una auditoría interna o
externa de gestión, se identifican y analizan hallazgos negativos que
requieren atención para ser mejorados. Esto se lleva a cabo mediante=
el
desarrollo de acciones correctivas, preventivas y de mejora que abordan las
deficiencias detectadas. Los resultados de este proceso se presentan en un
informe, que se comparte con las entidades auditadas, permitiendo así
una comunicación clara sobre las áreas que necesitan
intervención y promoviendo un enfoque colaborativo para la mejora
continua dentro de la organización (Zambrano et al., 2021).
Por consiguiente, la interrogante central que
guía esta investigación es: ¿Cómo puede la
implementación de la auditoría de gestión en Ned Raber Ingeniería, Arquitectura y Construcci&oa=
cute;n
contribuir a la mejora continua de sus procesos administrativos y operativo=
s?
Esta pregunta resulta crucial para comprender de qué manera la empre=
sa
puede aprovechar la auditoría de gestión como una herramienta
para abordar las dificultades actuales y fomentar un ciclo constante de mej=
ora
en todas las áreas de funcionamiento.
A partir de esta pregunta general, se derivan =
las
siguientes preguntas secundarias que ayudan a estructurar el análisis
del problema:
<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>●<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>●<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>●<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>●<=
/a>Tabla 1
Matriz de
análisis organizacional
|
Fortalezas – Debilidades Componente: talento humano Subcomponente: Selección de pers=
onal
|
|||||
|
Factores internos |
Ponderación |
Clasificación |
Calificación |
Calificación ponde=
rada |
|
|
R=
eglamentos
|
20% |
Fortaleza |
4 |
20% |
|
|
C=
ompromiso |
20% |
Debilidad |
4 |
20% |
|
|
E=
xperiencia
|
10% |
Fortaleza |
4 |
10% |
|
|
P=
lanificación
|
10% |
Debilidad |
2 |
0 |
|
|
S=
indicatos
|
10% |
Fortaleza |
2 |
0 |
|
|
L=
iderazgo
|
10% |
Debilidad |
4 |
10% |
|
|
R=
ecursos
tecnológicos |
10% |
Debilidad |
4 |
10% |
|
|
A=
usencia
del responsable del departamento de RH |
10% |
Debilidad |
4 |
10% |
|
|
Total |
100% |
|
|
80% |
|
|
Escala de valores |
|||||
|
1.
Débil grave 2.
Débil controlable |
3.
Fortaleza menor 4.
Fortaleza importante |
||||
Fuente: elaboración propia.
La tabla 1 expone la matriz de análisis
organizacional componente talento humano la cual identificó las
siguientes fortalezas:
Estructuraci&oa=
cute;n
de Reglamentos Internos: La empresa cuenta con reglamentos internos bien estructurados. Est=
os
reglamentos proporcionan un marco claro y preciso para la gestión del
talento humano, asegurando el cumplimiento de políticas y procedimie=
ntos
que guían las operaciones y el comportamiento de los empleados.
Compromiso con =
los
dueños de la Empresa: Existe un fuerte compromiso entre la gestión de la empresa y
los propietarios, lo que garantiza alineación en los objetivos
estratégicos y operativos. Esta sinergia facilita la toma de decisio=
nes
y la implementación de estrategias de recursos humanos que beneficien
tanto a los empleados como a la empresa.
Experiencia de =
los
Líderes en Gestión del Talento Humano: Los líd=
eres
de la empresa poseen una vasta experiencia en el manejo de talento humano. =
Su
competencia y conocimientos en el área permiten una gestión
eficaz de los recursos humanos, optimizando el desempeño y la motiva=
ción
del personal.
Recursos
Tecnológicos Avanzados: La empresa dispone de recursos
tecnológicos avanzados para la gestión de talento humano. Est=
as
herramientas tecnológicas permiten un manejo eficiente de los proces=
os
de recursos humanos, facilitando la comunicación, la formació=
n, y
la gestión del desempeño de los empleados.
Compromiso del
Titular de la Unidad de Talento Humano: El titular de la unidad de talento hum=
ano
demuestra un compromiso significativo con la mejora continua de la
gestión del talento. Este compromiso es crucial para la
implementación de políticas y prácticas que promuevan =
el
desarrollo profesional y personal de los empleados.
Estas fortalezas indican que la empresa posee =
una
base sólida en términos de estructura, compromiso, liderazgo y
recursos tecnológicos en la gestión del talento humano. Mante=
ner
y potenciar estas áreas fortalecerá la capacidad de la empresa
para gestionar eficazmente su capital humano, asegurando una ventaja
competitiva sostenida.
La matriz de análisis organizacional
utilizada en la auditoría de gestión detectó las
siguientes debilidades en la gestión del talento humano de la empres=
a:
Falta de
Planificación de Necesidades de Personal: No existe una planificación
efectiva de las necesidades de personal. Esta carencia impide a la empresa
anticipar y responder adecuadamente a los requerimientos de recursos humano=
s,
lo que puede resultar en problemas como déficit o exceso de personal,
afectando la eficiencia operativa y el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Ausencia de Sin=
dicato
para los Trabajadores: La empresa no cuenta con un sindicato para los trabajadores. La fa=
lta
de representación sindical limita las oportunidades de los empleados
para negociar colectivamente mejoras en sus condiciones laborales, benefici=
os,
y derechos, lo cual puede influir negativamente en la satisfacción y=
el
compromiso de los empleados.
Estas debilidades resaltan áreas
críticas que la empresa debe abordar para mejorar su gestión =
del
talento humano. La implementación de una planificación
estratégica de necesidades de personal y la consideración de
mecanismos de representación para los trabajadores podrían
fortalecer la capacidad de la empresa para gestionar eficazmente su persona=
l,
promoviendo un ambiente de trabajo más equilibrado y productivo.
Tabla 2
Matriz de
análisis del entorno
|
O=
portunidades
– amenazas C=
omponente:
RH:
Subcomponente: selección de personal |
|||||
|
Factores internos |
Ponderación |
Clasifica |
Calificación |
Calificación ponderada |
|
|
Personal calificado. |
2=
5% |
O=
portunidad |
4=
|
2=
5% |
|
|
Incrementos de sueldo. |
2=
0% |
A=
menaza |
1=
|
1=
0% |
|
|
Mercado laboral. |
2=
0% |
O=
portunidad |
2=
|
1=
0% |
|
|
Corrupción. |
2=
0% |
A=
menaza |
0=
|
0=
% |
|
|
Profesionales extranjeros. |
1=
5% |
A=
menaza |
0=
|
0=
% |
|
|
T=
otal |
1=
00% |
<= o:p> |
<= o:p> |
4=
5% |
|
|
E=
scala
de valores |
|||||
|
1. Débil grave. 2. Débil controlable. |
3. Fortaleza menor. 4. Fortaleza importante. |
||||
Fuente: elaboración propia.
La tabla 2 muestra la matriz de análisis
del entorno del componente humano la cual revela diversas oportunidades y
amenazas para la gestión del talento humano en la empresa:
Oportunidades
Identificadas
Contrataci&oacu=
te;n
de Profesionales Calificados: Existe la oportunidad de contratar profesionales altamente
calificados. Esto permite a la empresa acceder a talentos con las habilidad=
es y
competencias necesarias para mejorar la productividad y la innovació=
n.
Mercado Laboral
Competitivo: El mercado laboral es competitivo, ofreciendo una amplia
disponibilidad de candidatos calificados. Esta competitividad puede facilit=
ar
la atracción de talento y la negociación de condiciones
favorables para la empresa.
Buena Imagen an=
te
la Sociedad: La empresa goza de una buena imagen ante la sociedad, lo cual gene=
ra
confianza y la convierte en un empleador atractivo para candidatos potencia=
les.
Este factor positivo puede ser un activo importante en la estrategia de
reclutamiento.
Amenazas
Identificadas
Incrementos de
Salarios Gubernamentales: Los incrementos salariales establecidos por el gobierno representan
una amenaza significativa. Estos aumentos obligatorios pueden aumentar los
costos laborales, impactando la rentabilidad de la empresa y su capacidad p=
ara
mantener una estructura salarial competitiva.
Resultados de la
matriz de evaluación integral del control interno
Se entrevistó al gerente de la empresa =
utilizando
el cuestionario (matriz) de evaluación integral del control interno =
ya
continuación se presentan los resultados divididos en 22 factores. <=
/span>
Tabla 3
Resultados de la
evaluación de control interno
|
I=
ndicador |
O=
bservación |
|
1.
Integridad y valores éticos. |
Carece
de un código de ética formal. |
|
2.
Filosofía y estilo de la alta dirección. |
Refleja
una gestión coherente y comprometida con la integridad, la
responsabilidad y la comunicación efectiva. |
|
3.
Consejo de administración y comités. |
Desempeñan adecuadamente su función asesora, proporcionando apoyo crít= ico y contribuyendo a la toma de decisiones estratégicas del consejo.<= o:p> |
|
4.Estructura Organizativa. |
La
evaluación revela serias deficiencias en la estructura orgá=
nica
y funcional de la empresa. Aunque la organización dispone de un
organigrama, carece de manuales. |
|
5.Autoridad asignada y responsabilid=
ad
asumida. |
Carece
de normas y procedimientos relacionados con el control, así como de
descripciones de puestos de trabajo claras. |
|
6.
Gestión de capital humano. |
No
cuentan con un plan de incentivos vinculado a los objetivos y logros
alcanzados limitan la eficacia en la motivación y desarrollo del
personal. |
|
7.Responsabilidad<=
span
lang=3DES-MX style=3D'font-size:10.0pt;font-family:Roboto;mso-fareast-fon=
t-family:
Roboto;mso-bidi-font-family:Roboto;color:black'> y transparencia. |
Carece
de políticas establecidas de rendición de cuentas en todos =
los
niveles organizacionales y no establece objetivos con indicadores de
rendimiento. |
|
8.Evaluación de riesgos:
estimación probabilidad impacto. |
Se
realiza una evaluación periódica de los riesgos para entend=
er
cómo los eventos potenciales pueden afectar la consecución =
de
los objetivos organizacionales, Sin embargo, la evaluación de los
riesgos no se lleva a cabo utilizando métodos cualitativos y
cuantitativos. |
|
9.Evaluación de riesgos. |
La
evaluación indica que la entidad ha establecido una metodolog&iacu=
te;a
para evaluar los riesgos de manera efectiva. Sin embargo, no se han
implementado técnicas avanzadas. |
|
10.Riesgos originados por los cambi=
os. |
Se
realiza un monitoreo activo de nuevos riesgos empresariales originados por
cambios en el entorno operacional, económico, legal y social. |
|
11.Actividades de control:
integración con las decisiones sobre riesgos. |
Implementan
mecanismos de control basados en las respuestas al riesgo para disminuirl=
os y
alcanzar los objetivos estratégicos, operacionales, de
información y cumplimiento, sin embargo, no se ha establecido una
matriz que relacione los riesgos seleccionados con los controles
implementados. |
|
12.Principales actividades de control.<= o:p> |
Ausencia
de mecanismos para analizar las alternativas de control. |
|
13.
Controles sobre sistemas. |
No
se han establecido controles para garantizar la integridad, exactitud,
autorización y validez en la recopilación y el procesamient=
o de
datos. |
|
14.
Cultura de información en todos los niveles. |
La
organización cuenta con políticas empresariales efectivas
relativas a la información y comunicación. |
|
15.
Herramientas para la supervisión. |
Refleja
un enfoque integral y estratégico en la utilización de la
información y la tecnología para apoyar la supervisió=
;n,
la integración administrativa y la mitigación de riesgos,
contribuyendo al logro de los objetivos empresariales. |
|
16.
Sistemas estratégicos e integrados. |
Los
sistemas de información son ágiles y flexibles, permitiendo=
una
integración eficiente tanto con el personal interno como con terce=
ros
vinculados. |
|
17.Confiabilidad |
La
información en la empresa es oportuna y confiable, lo cual asegura=
que
los datos estén disponibles para su registro y análisis en =
el
momento adecuado. |
|
18.
Comunicación interna. |
La
empresa se comunica oportunamente con el personal respecto a sus
responsabilidades, y que los ejecutivos toman en cuenta las propuestas del
personal para mejorar la productividad y la calidad. |
|
19.
Comunicación externa. |
La
empresa mantiene una comunicación efectiva con clientes y proveedo=
res,
asegurando que terceros estén informados sobre el grado de
ética de la entidad, Sin embargo, la empresa no actualiza
permanentemente su página web.&nb=
sp;
|
|
20.
Supervisión permanente. |
No
se lleva a cabo una revisión ni un monitoreo constante de la calid=
ad y
la efectividad del sistema de control interno. |
|
21.Supervisión interna. |
No
incluye actividades de supervisión apropiadas para verificar la
ejecución de las funciones de control y la identificación de
deficiencias significativas. |
|
22.
Supervisión externa. |
Limitación
actual de auditorías externas. |
Fuente: elaboración propia.
La Tabla 3 presenta los resultados de la
evaluación integral del control interno en Ned =
Raber
Ingeniería, Arquitectura y Construcción, destacando tanto
fortalezas como áreas clave de mejora en la gestión
organizacional. En términos generales, se observa la ausencia de un
código de ética formal, lo que subraya la necesidad de
implementar políticas claras que refuercen los valores éticos=
y
la integridad en toda la organización. Aunque la alta direcció=
;n
exhibe un estilo de gestión coherente y comprometido, estas
prácticas no se han formalizado de manera adecuada en la estructura
organizativa, lo que afecta su implementación y efectividad en los
distintos niveles de la empresa.
Un aspecto crítico es la falta de manua=
les
operativos y descripciones claras de los puestos de trabajo, lo que limita =
la
claridad en la asignación de responsabilidades y afecta los controles
internos. Además, la gestión del capital humano carece de un =
plan
de incentivos efectivo que motive al personal y esté alineado con los
objetivos de la empresa, lo que puede impactar negativamente en la
productividad y el desarrollo de los empleados.
El área de gestión de riesgos
muestra que, aunque se lleva a cabo una evaluación periódica,=
no
se utilizan técnicas avanzadas ni se ha implementado una metodolog&i=
acute;a
robusta para identificar y mitigar riesgos de manera efectiva. Asimismo, las
actividades de control presentan debilidades significativas, ya que no exis=
te
una matriz que relacione los riesgos con los controles aplicados, lo que
dificulta una respuesta eficiente a las amenazas que enfrenta la empresa. En
cuanto a la supervisión y auditoría, la falta de mecanismos de
control continuo y auditorías externas adecuadas representa un
desafío importante. Esto se traduce en una supervisión limita=
da
de las operaciones internas, lo que impide la identificación oportun=
a de
deficiencias en el control interno.
A pesar de estas limitaciones, la empresa cuenta con una buena cultu=
ra
de comunicación interna, permitiendo un flujo de información
adecuado entre los distintos niveles de la organización. Sin embargo=
, en
el ámbito de la comunicación externa, la falta de
actualización regular de su página web y otros canales de
comunicación limita la transparencia y puede afectar la imagen
corporativa.
Resultados de l=
a evaluación
de tesorería informática
Figura 1
![](3D"1084_Hernandez_archivos/image004.jpg")
Evaluación de control interno del sistema de tesorerí=
a:
informática
Fuente: elaboración propia.
La evaluación de control interno del
sistema de tesorería: informática de la empresa revela divers=
as
deficiencias en áreas clave de su gestión informática.=
En
primer lugar, se observa la ausencia de un cronograma detallado para la
implementación informática, lo que indica la falta de
planificación estructurada a corto, mediano y largo plazo.
Además, la supervisión es insuficiente, ya que el jefe de la
unidad no realiza una evaluación periódica sobre el
desempeño del personal. Otra área crítica es la
gestión del inventario, ya que no existe un registro actualizado del
hardware y software utilizados, lo que compromete el seguimiento y control =
de
los recursos informáticos. A esto se suma la inexistencia de
políticas claras relacionadas con la obtención de respaldos de
información y el cambio de claves en los sistemas, lo que aumenta los
riesgos en la seguridad informática.
El plan informático existente
también presenta deficiencias, pues no contempla el desarrollo a med=
iano
ni largo plazo, lo que podría limitar el crecimiento y la
adaptación del sistema de tesorería a nuevas tecnologí=
as.
A su vez, no se cuentan con manuales de procedimientos que detallen las
funciones específicas del área informática. La
adquisición de bienes y servicios relacionados con la informá=
tica
es otro aspecto con falencias, ya que no existen procedimientos claros para
adjudicar o adquirir los recursos necesarios. Por último, la
capacitación del personal es insuficiente, ya que no se ha proporcio=
nado
el entrenamiento adecuado en el uso de herramientas técnicas
fundamentales para el desarrollo de los sistemas.
Para sintetizar los resultados de la auditor&i=
acute;a
de gestión, se elaboró una matriz FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que cruza los datos obtenidos de cada
instrumento utilizado durante la investigación. La información
recopilada se presenta en la tabla 4, que ofrece un análisis FODA de=
Ned
Raber y proporciona una visión integral =
de la
situación actual de la empresa. A partir de este análisis, se
pueden identificar áreas específicas que se beneficiará=
;n
significativamente de la implementación de la auditoría de
gestión, así como estrategias concretas para mejorar la
eficiencia y eficacia de los procesos administrativos y operativos.
Figura 2
FODA
Fuente: elaboración propia.
Estrategias
específicas para optimizar los procesos
Para abordar las debilidades identificadas en =
Ned Raber Ingeniería, Arquitectura y
Construcción, se proponen las siguientes medidas concretas, derivada=
s de
los resultados de la auditoría de gestión, con el objetivo de
mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos y operativ=
os:
Falta de planificación de necesidades de
personal: implementar un sistema de planificación de necesidades de
personal basado en la carga de trabajo proyectada y los objetivos
estratégicos de la empresa. Esto incluye la realización de
estudios periódicos para ajustar la dotación de personal
según la demanda.
Sobre dotación de recurso humano: reali=
zar
un análisis de roles y responsabilidades para identificar redundanci=
as y
ajustar la plantilla de personal. Promover la polivalencia y formació=
;n
cruzada para maximizar la eficiencia del equipo existente.
Carece de un sistema integral de gestión
del talento humano: desarrollar e implementar un sistema integral de
gestión del talento humano que incluya módulos para la
contratación, formación, evaluación del desempeñ=
;o,
promoción y remuneración.
No Cuenta con políticas claras para la
contratación, formación, promoción y remuneració=
;n
de los empleados: establecer políticas claras y documentadas para ca=
da
una de estas áreas, asegurando que todos los empleados comprendan los
criterios y procesos involucrados.
No cuenta con un plan de Incentivos vinculado a
los objetivos y logros alcanzados: diseñar e implementar un plan de
incentivos alineado con los objetivos estratégicos de la empresa y l=
os
logros individuales y de equipo.
Carece de un sistema contable: integrar un sis=
tema
para llevar un registro adecuado de los ingresos, egresos, activos, pasivos=
y
demás aspectos financieros de la organización.
La empresa carece de un código de
ética formal: desarrollar y adoptar un código de ética
formal que guíe el comportamiento y decisiones dentro de la empresa,
asegurando su comunicación y adherencia por parte de todos los
empleados.
Objetivos irreales: revisar y ajustar los
objetivos empresariales para que sean alcanzables, específicos,
medibles, relevantes y con un tiempo determinado.
Deficiencias en la estructura orgánica y
funcional de la empresa: realizar una reestructuración organizativa =
para
alinear mejor las funciones y responsabilidades, contemplando la
elaboración de manuales.
Carece de normas y procedimientos relacionados=
con
el control: desarrollar e implementar normas y procedimientos de control
interno que aseguren la integridad y eficiencia de las operaciones.
Falta formalizar y fortalecer la gestió=
n de
objetivos: formalizar un proceso de gestión de objetivos que incluya=
la
definición clara de metas, seguimiento periódico y
evaluación de desempeño.
La evaluación de los riesgos no se llev=
a a
cabo utilizando métodos cualitativos y cuantitativos: Adoptar un enf=
oque
integral de gestión de riesgos que incluya tanto métodos
cualitativos como cuantitativos para una evaluación más preci=
sa y
completa.
Falta de apoyo de la administración par=
a el
diseño y aplicación de controles basados en los riesgos: aseg=
urar
el compromiso de la alta dirección en el diseño,
implementación y mantenimiento de controles basados en riesgos,
integrándose en la cultura organizativa.
Las actividades de control no incluyen control=
es:
establecer un conjunto robusto de controles de prevención que cubran
todos los aspectos operativos, incluyendo manuales e informáticos.
La empresa no realiza reportes periódic=
os
sobre los resultados de ejecución del Plan Operativo Anual (POA):
Implementar un sistema de reporte periódico que monitoree y comunique
los avances y resultados del POA.
La empresa no actualiza permanentemente su
página Web, establece un protocolo para la actualización cont=
inua
de la página web, asegurando que refleje la información
más reciente y relevante.
No se lleva a cabo una evaluación ni un
monitoreo constante de la calidad y el rendimiento del Sistema de Control
Interno. Es fundamental establecer un proceso de evaluación y
supervisión continua para garantizar su eficacia y fomentar su mejora
continua.
Existe un plan Informático, este no det=
alla
claramente las necesidades de información según los objetivos
empresariales y no ha sido supervisado ni evaluado formalmente: revisar y
actualizar el plan informático para que detalle claramente las
necesidades de información alineadas con los objetivos empresariales=
, y
establecer un proceso formal de supervisión y evaluación.
Carece de un programa de capacitación
continua: desarrollar e implementar un programa de capacitación cont=
inua
que asegure que los empleados estén actualizados y capacitados para
enfrentar los desafíos actuales y futuros.
Estas medidas contribuirán a la mejora
continua de los procesos administrativos y operativos de Ned Raber, alineando la gestión con la visió=
;n de
la empresa y potenciando sus fortalezas y oportunidades, al mismo tiempo qu=
e se
mitigan las debilidades y amenazas identificadas en el análisis FODA=
.
DISCUSIÓN
Según Arias (2018), la auditoría=
de
gestión permite evaluar el grado de eficiencia, eficacia y
economía de los recursos operados en las organizaciones, mientras que
Macias (2019) destaca que es un proceso sistemático y experto que
facilita una evaluación independiente. Al cruzar estos hallazgos con=
los
resultados obtenidos en la auditoría de gestión aplicada en N=
ed Raber Ingeniería, Arquitectura y Construcci&oa=
cute;n,
se identificaron diversas fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas=
.
Las fortalezas incluyen una estructura de
reglamentos internos bien definida, compromiso entre la gestión y los
propietarios, experiencia en el liderazgo de talento humano, y recursos
tecnológicos avanzados. Estos aspectos son fundamentales para asegur=
ar
un marco claro para la gestión, una sinergia en los objetivos
estratégicos, una gestión eficaz de los recursos humanos y la
utilización de herramientas tecnológicas para optimizar proce=
sos.
En cambio, las debilidades señaladas como la falta de
planificación de necesidades de personal y la ausencia de un sindica=
to
indican áreas críticas que requieren mejoras.
En cuanto a las oportunidades y amenazas del
entorno, el análisis resalta la contratación de profesionales
calificados y el mercado laboral competitivo como oportunidades. Sin embarg=
o,
los incrementos salariales gubernamentales son percibidos como una amenaza,=
lo
cual podría afectar la estructura salarial y la rentabilidad de la
empresa.
La auditoría de gestión realizad=
a en
la empresa proporciona un mecanismo de control externo que no solo ayuda a
evaluar la eficiencia y el cumplimiento normativo, sino que también
permite identificar áreas de mejora y desarrollar recomendaciones que
promuevan una gestión más eficaz del talento humano y del
patrimonio de la empresa. Este análisis integral y objetivo fomenta =
la
administración responsable y sostenible de los recursos en la empres=
a,
apoyando el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y operativos.=
CONCLUSIÓN
La implementación de la auditorí=
a de
gestión en Ned Raber Ingeniería,
Arquitectura y Construcción arrojó numerosos beneficios que
mejorarán significativamente los procesos administrativos y operativ=
os
de la empresa. Esta auditoría permitió identificar áre=
as
de oportunidad en los procesos internos. La auditoría ha permitido
destacar áreas críticas que necesitan mejoras y ha proporcion=
ado
recomendaciones específicas para abordar las debilidades detectadas.=
Al identificar estas ineficiencias, la empresa
podrá redistribuir mejor su personal y ajustar sus operaciones para
maximizar la productividad y reducir costos innecesarios. Un aspecto crucia=
l es
el fortalecimiento del control interno. La auditoría de gestió=
;n propone
la implementación de controles más rigurosos y efectivos que
mitigan los riesgos asociados a la operación de la empresa. Esto inc=
luye
el diseño y aplicación de controles preventivos, detectivos y correctivos, tanto manuales como
informáticos, asegurando el cumplimiento de normas y procedimientos.=
La
mejora en la gestión de riesgos, mediante métodos cualitativo=
s y
cuantitativos, proporcionará una evaluación más precis=
a y
completa, permitiendo a la empresa anticiparse y reaccionar adecuadamente a
posibles amenazas.
Los resultados coinciden con Rodríguez y
Santofimio (2016), ya que en su investigación se observan los benefi=
cios
y aspectos negativos dentro de la organización. Entre los beneficios=
, se
destaca la contribución al mejoramiento del talento humano, lo cual =
es
esencial para el crecimiento y desarrollo de la empresa. Sin embargo,
también se identifican aspectos negativos, como la falta de recursos,
que afecta directamente la motivación del personal. Esta falta de
recursos genera una baja en la motivación de los empleados, lo que a=
su
vez repercute en la entrega de resultados. Para abordar esta
problemática, Rodríguez y Santofimio diseñan un plan q=
ue
busca mitigar la escasez de recursos y mejorar la motivación del
personal, con el objetivo de optimizar el rendimiento general y alcanzar los
objetivos organizacionales.
De igual manera González et al. (2020), realizaron una
investigación sobre el control interno de una empresa, en la que
argumentan que es una herramienta útil para determinar la eficiencia=
y
eficacia de la misma en base a su sistema operativo y personal, con esta
indagación se reconocen las debilidades y las causas de las mismas,
llegando a la conclusión de la misma falta de políticas y
procedimientos para las áreas contables y administrativas, y de
ahí ver el incumplimiento y de procesos para un control interno,
además encontraron también que no tienen un control permanente
para cada proceso y también la falta del compromiso por la
dirección para alcanzar los objetivos institucionales.
Mendoza (2022), concuerda que para obtener bue=
nos
resultados no basta con un control interno básico que es llevado a c=
abo
por el encargado o los jefes si no que debe estar estructurado con cada rol
dentro de la empresa, menciona también que no fijan en si todos los
objetivos, pues se centran en las oportunidades del mercado para cerrar en =
buen
estado y resultados el ejercicio. Asimismo, encontró que sí
realizan procesos de selección del personal, sin embargo, se tiene q=
ue
fortalecer en los procedimientos y sistemas para el mismo y sus capacitacio=
nes,
por último, tienen una buena comunicación interna, tambi&eacu=
te;n
tienen definido su rol dentro de la organización y se evalúan=
los
trabajos realizados.
Otro beneficio importante derivado de la
auditoría de gestión es la recomendación de formalizar=
los
procesos y la alineación de objetivos estratégicos. Este proc=
eso
facilitará el establecimiento de políticas claras para la
contratación, formación, promoción y remuneració=
;n
de empleados. Además, se propone la implementación de un plan=
de
incentivos alineado con los objetivos de la empresa. Según estudios
recientes, es necesario ampliar el sistema de indicadores mediante enfoques=
que
abarquen otros aspectos de la gestión, con el objetivo de impulsar la
productividad (Aguiar et al., 2012). Un plan de incentivos bien diseñ=
;ado
puede generar un impacto positivo en el rendimiento y la satisfacción
del personal. Esta formalización no solo mejorará la
transparencia y equidad dentro de la organización, sino que
también incrementará la motivación y el compromiso del
personal, resultando en un ambiente laboral más positivo y productiv=
o.
Además, la auditoría de
gestión destaca la importancia de fomentar una cultura de mejora
continua en Ned Raber. Al establecer un ciclo de
retroalimentación y evaluación constante, la empresa podr&aac=
ute;
adaptarse y evolucionar de manera proactiva, implementando mejoras basadas =
en
los resultados de las auditorías periódicas. Esta cultura de
mejora continua asegurará que la empresa se mantenga competitiva en =
un
mercado en constante cambio, respondiendo eficazmente a las demandas y
expectativas de los clientes.
Se ha comprobado de manera efectiva la
hipótesis de esta investigación, que plantea que la
implementación de la auditoría de gestión como herrami=
enta
de mejora continua en la empresa Ned Raber
Ingeniería, Arquitectura y Construcción conduce a una
optimización significativa de los procesos administrativos, contable=
s y
de gestión, La auditoría permitió identificar á=
reas
críticas que necesitaban mejoras, y como resultado, se propusieron
medidas concretas para mejorar la eficiencia operativa de la empresa.
En conclusión, los resultados de la
auditoría de gestión en Ned Raber
Ingeniería, Arquitectura y Construcción no sólo
optimizará los procesos internos y mejorará la eficiencia
operativa, sino que también fortalecerá la estructura
organizativa, fomentará la transparencia y el cumplimiento normativo=
, y
promoverá una cultura de mejora continua. Estos beneficios posiciona=
rán
a la empresa para un crecimiento sostenido y un mayor éxito en el
competitivo mercado de la construcción y la ingeniería.
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